所有管理的問題，都是管理者認(rèn)知的問題

【快印客導(dǎo)讀】管理者經(jīng)常會面臨很多問題，類似于“我們遇到問題了”這樣的信息和求助屢見不鮮，而且很多時候，其他人無法解決的問題才會升級到管理者面前。無論問題大小、復(fù)雜與否，掌握解決問題的邏輯、避免認(rèn)知陷阱，有助于管理者有效地解決問題。

認(rèn)識問題、制定方案、選擇并執(zhí)行解決方案，是解決問題的基本邏輯和步驟。從管理者認(rèn)知的角度，每一步都有許多值得注意和思考的地方。

認(rèn)識問題

“問題說清楚了，就已經(jīng)解決了一半?！?

——約翰·杜威

對問題的認(rèn)識決定了后續(xù)一系列行動，包括設(shè)定目標(biāo)、收集信息、制定方案等等。因此，管理者應(yīng)給予充分的時間來認(rèn)清真正的問題。在沒有認(rèn)清問題的情況下，因為倉促著手解決問題而導(dǎo)致反復(fù)和低效，是管理中常見的現(xiàn)象。?

對問題的認(rèn)識取決于管理者的思維模式。行為經(jīng)濟學(xué)家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中提到，思維模式分為以經(jīng)驗和直覺為特征、自動的、“快”思維模式，和以邏輯與推理為特征、刻意的、“慢”思維模式。自動的思維模式有其優(yōu)點，但過度依賴經(jīng)驗和直覺會影響管理者對問題的全面認(rèn)識。

以下幾個簡單問題，可以用來提醒管理者在認(rèn)識問題過程中需要注意的幾個關(guān)鍵點。

1.你的假設(shè)是什么？?

1999年9月23日，“火星氣候探測器”在太空中飛行286天后，進入火星軌道，隨即與地面失聯(lián)，之后再也沒有恢復(fù)聯(lián)系。失聯(lián)前幾次信號表明，探測器進入火星大氣層，因為遠低于安全飛行軌道，來自大氣層的壓力和摩擦足以讓它解體并燃燒殆盡。這項耗資超過3億美金的火星探測任務(wù)以失敗告終。?

事故原因簡單得讓人難以置信。?

探測器由洛克希德·馬丁公司設(shè)計制造，該公司工程師使用英制單位來記錄某項關(guān)鍵運行數(shù)據(jù)。而美國宇航局（NASA）主要使用國際公制單位，所以NASA科學(xué)家理所當(dāng)然地認(rèn)為數(shù)據(jù)以公制為單位，并且沒有做任何檢查。未經(jīng)轉(zhuǎn)換的數(shù)據(jù)在NASA被用來調(diào)整探測器運行軌跡，使它逐漸偏離預(yù)定軌道，滑向災(zāi)難。?

事故的不可思議之處在于，這樣簡單的錯誤，竟然在探測器飛行了近10個月的時間里都沒有被發(fā)現(xiàn)。?

管理者在認(rèn)識和定義問題時，會帶有一定的前提和假設(shè)，它們?nèi)绻缓鲆暬蛘呶唇?jīng)嚴(yán)格檢驗，可能帶來意想不到的后果。

所以，任何被認(rèn)為理所當(dāng)然的前提和假設(shè)，都值得管理者從以下幾點進行慎重考慮：

（1）清楚表達問題中的假設(shè)；

（2）嚴(yán)格檢驗其合理性；

（3）考察是否有更合理的假設(shè)。

2.你不知道什么？??

人們?nèi)菀走^度聚焦于眼前的、看得見的信息，而忽視那些看不見的信息，由此導(dǎo)致看待問題的片面性。?

二戰(zhàn)期間，統(tǒng)計學(xué)家亞伯拉罕·沃爾德曾研究如何為美軍戰(zhàn)機加強裝甲，他得出的啟示被演繹成了流傳甚廣的故事。

通過觀察由戰(zhàn)機中彈數(shù)據(jù)繪制而成的機身彈孔分布圖，很多人的直覺反應(yīng)是彈孔最密集的部位應(yīng)該得到加強。而沃爾德建議加強彈孔最少的部位。因為這些部位中彈的飛機很可能已被擊落，無法返航，所以這些部位上的彈孔無法反映在分布圖上。?

眼前的信息容易牽引人的注意力，但不一定全面，因此管理者需要主動、刻意地去尋找和分析那些看不見的事物。美國前國務(wù)卿科林·鮑威爾要求情報團隊既要匯報知道什么，也要匯報他們不知道什么。不知道什么，甚至比知道什么還重要，它是全面認(rèn)識問題的關(guān)鍵。?

3.別人怎么看？??

思維定勢讓人們很難完全換個角度看待問題。若要對問題有全面的認(rèn)識，管理者應(yīng)在下結(jié)論前多了解其他人，尤其是有不同經(jīng)驗背景的人，如何看待同樣的問題。?

管理學(xué)家羅素·艾可夫在《解決問題的藝術(shù)》里提供了一個經(jīng)典的例子。某大型辦公樓的負(fù)責(zé)人不斷接到客戶抱怨——電梯等待時間太久，尤其在上下班高峰期間。

負(fù)責(zé)人為此咨詢了很多工程師，得到很多建議，有的建議增加電梯，有人建議更換更快的電梯，也有人提議要加強中央控制系統(tǒng)，改善服務(wù)時間等。?

然而，成本效益分析顯示，這些都不是管理層可以接受的方案。無奈之下，負(fù)責(zé)人召集員工展開頭腦風(fēng)暴，其中一名人事部員工的提議被采納，實施后客戶的抱怨很快就消失了。該員工的建議非常簡單——在每層電梯間都安裝鏡子。?

不同于工程師的視角，在這名人事部員工的眼里，客戶由于等待時無所事事才感到時間漫長，鏡子可以讓人有事可做，因而客戶感知的等待時間縮短了。

2018年7月28日，烏耀中教授在商學(xué)院課堂為中文校友會會員分享專題講座《管理者：制造問題vs解決問題》

4.問題還可以怎么定義？?

即使在同一情境下，問題的不同定義也會直接影響到問題的解答。管理者可以嘗試多種定義，從不同角度分析對比，尋找真正要解決的問題是什么。

比如這個流傳已久的故事。一位牧師問主教：“祈禱時可以吸煙嗎？”主教回答不可以；另一位牧師問“吸煙時可以祈禱嗎？”，主教肯定地答復(fù)，任何時候都可以祈禱。?

2001年，日本大胃王小林尊參加在美國舉辦的國際大胃王比賽，他在12分鐘內(nèi)吃下50支熱狗，遠超此前25又8分之1支熱狗的比賽紀(jì)錄。接著，他又連續(xù)5屆獲得該項比賽冠軍。

2001年，小林尊在日本大胃王吃熱狗大賽中，12分鐘瘋狂吞下50個熱狗（資料圖片）

史蒂芬·列為特和史蒂芬·都伯納在《魔鬼經(jīng)濟學(xué)3:向魔鬼一樣思考》中介紹了小林尊是如何研究比賽策略的。

選手們的比賽方法都很相似——從熱狗的一端吃到另一端，比拼的是速度。而小林尊發(fā)現(xiàn)，香腸和面包由于密度不同，并不利于同時咀嚼和下咽。

于是，他嘗試了不同的方法，把香腸和面包分開，一手把香腸掰斷送入口中，另一只手把面包放在溫水里浸一下，然后把水?dāng)D掉再吃下去，這樣既省了喝水的時間，又可以有水來潤喉嚨。?

當(dāng)別人還在思考“如何吃得更多”時，小林尊思考和解決的是“如何才能讓熱狗更容易下咽”的問題，因而得到的解決方案和效果也不一樣。

制定方案

“產(chǎn)生一個好主意的最佳方法，是產(chǎn)生很多很多的主意?！?

—— 萊納斯·鮑林?

1.不要止步于第一個方案?

管理者通常不喜歡看見問題出現(xiàn)，有了問題希望能夠快速解決。所以，一旦有了方案，很多人就會倉促執(zhí)行，試圖馬上消除問題。這種行為潛在的問題是，首先出現(xiàn)的方案往往并不是最優(yōu)方案，尤其當(dāng)這個方案來自于自動的思維模式，雖然感覺可行，但實際上可能未經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目紤]。

管理者應(yīng)盡力尋找更多可選方案，如上面鮑林的建議，才能增加找到最佳方案的幾率。管理者也可以運用發(fā)揮創(chuàng)造力的兩個原則：一是方案數(shù)量要多，二是要具備多樣性，爭取產(chǎn)生不同的方案。?

1876年，托馬斯·愛迪生的新實驗室在Menlo Park落成后，他定下的目標(biāo)是每十天產(chǎn)生一項小發(fā)明，每六個月產(chǎn)生一項重大發(fā)明，而這背后是數(shù)量龐大的方案和實驗。?

設(shè)定具體指標(biāo)有利于更多方案的產(chǎn)生。為了避免止步于第一個解決方案，管理者可以考慮要求員工提供一定數(shù)量、有差異化的方案，由此擴大最佳方案的搜索范圍。?

2.還有什么？?

制定方案時，管理者很容易被限定在在幾個方案中，而無法思考其它的可能性。?

比如，面對方案A和B，當(dāng)管理者專注于選擇A還是B時，很難看到和創(chuàng)造出新的方案。馬克斯·巴澤曼曾在《覺察力》一書中建議，管理者要擺脫這樣的困境，可以通過提出這個問題：選項C是什么？作為某電臺節(jié)目的連線嘉賓，他曾幾分鐘內(nèi)在給定的A和B之外，成功提出了新選項C。?

不斷追問“還有什么方案”，爭取解答就是產(chǎn)生新方案的過程。

3.局部 vs. 全局 ??

因為注意力和思維框架的局限，管理者往往過度聚焦于眼前，無法從更廣闊的角度看待問題。框架過于狹窄是常見的認(rèn)知局限，也是創(chuàng)造解決方案的障礙。?

理查德·泰勒在《“錯誤”的行為》中講述了下面的例子，很有代表性和啟發(fā)。面對一家企業(yè)的23位高管，他問每一位是否愿意投資如下項目，該項目有50%的幾率帶來200萬美金收益，同時也有50%的幾率帶來100萬美金虧損。?

結(jié)果，僅有三位表示愿意投資這樣的項目。然后他轉(zhuǎn)向該企業(yè)的CEO，問他愿意投資多少個這樣的項目（假設(shè)每個項目之間完全獨立，不會相互影響結(jié)果）。CEO很快回答，23個項目全部都投。雖然單個項目有50%的幾率會虧損，但從整體來看待，出現(xiàn)損失的概率其實很低。??

所以，聚焦個體和關(guān)注全局，兩種不同的視野會帶來不同的解決方案。在創(chuàng)造方案的過程中，管理者應(yīng)該適度擺脫眼前的各種信息，從全局視角認(rèn)識問題，提出方案。

4.外部視角?

如同在認(rèn)識問題階段，制定解決方案時，管理者也應(yīng)引入不同的框架，尤其當(dāng)所有人都采用內(nèi)部視角時，外部視角將是有益的補充，甚至可以提供有創(chuàng)造性的方案。?

還是要回到電梯的故事。一家酒店的顧客抱怨電梯等待時間太久，酒店安裝了鏡子也無濟于事。于是酒店考慮要增建一部電梯，但難免要拆除一部分客房，這將直接影響收入。?

當(dāng)管理層和工程師在酒店大堂討論如何安裝電梯的時候，酒店的門童好奇地問：為什么不在酒店外面建個電梯，這樣就不影響客房了？?

顯然，因為門童多數(shù)時間站在酒店外面，容易從外部觀察，提出在內(nèi)部不容易看到的解決方案。

選擇與執(zhí)行?

有了解決方案，下一步要進行選擇，然后執(zhí)行所選方案。這就涉及到如何有效評估解決方案。?

1.你看到否定的證據(jù)了嗎？??

管理者在選擇是否采用某方案的時候，通常會寫可行性報告，但很少有企業(yè)會專門準(zhǔn)備一份不可行報告，從不可行的角度去考慮問題。

如果獨立準(zhǔn)備可行和不可行兩份報告，那么方案會得到更加全面的考慮。從理性選擇的角度看，支持和否定的證據(jù)都重要，決策者在做決定前不應(yīng)偏頗任何一方。?

但實際工作中，管理者更傾向于看到和收集支持性證據(jù)，忽略或輕視否定性的證據(jù)。要克服尋找有利證據(jù)的傾向，管理者需要刻意去關(guān)注那些不利的證據(jù)。

達爾文自傳里面提到，在完成《物種起源》的過程中，他一直遵循著一項黃金法則：一旦遇到與他的研究結(jié)果相違的事實和觀察，他會立刻記錄下來，因為他發(fā)現(xiàn)否定的信息比肯定的信息更容易從記憶中溜走，這個習(xí)慣讓他的研究主張有更全面的考慮。?

心理學(xué)家加里·克萊因在《直覺的力量》里提供了一個逆向思考的方法。按照他的建議，在執(zhí)行方案前，為了充分考慮風(fēng)險，應(yīng)對方案進行“事前驗尸”。

假設(shè)即將執(zhí)行的方案已經(jīng)徹底失敗，管理者讓參與人員提出盡可能多的失敗原因，在此基礎(chǔ)上再進行系統(tǒng)分析。這種方法有助于管理者在實施方案前更全面掌握執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的情況。

2.“失敗不是一個選項”

“失敗不是一個選項“（“Failure is not an option”），是根據(jù)阿波羅13號事件改編的電影中最著名的一句臺詞。它反映了當(dāng)時的情況，以強調(diào)“堅韌而得力”著稱的飛行主管克蘭茲，堅定地認(rèn)為一定要讓三名宇航員安全返航，在解決問題過程不斷向其他人傳遞這樣的信念。?

具體到執(zhí)行階段，是否保留其它備選方案是個值得思考的問題。項羽在巨鹿之戰(zhàn)前，命令士兵破釜沉舟；韓信面對趙軍，在井陘擺開陣勢，背水一戰(zhàn)，置之死地而后生；十六世紀(jì)，西班牙殖民者科爾斯特帶隊遠征墨西哥時，一上岸馬上下令把船鑿沉，不留退路。 剔除備選方案的做法雖然會增加風(fēng)險，但在執(zhí)行層面有其正面的作用。?

解決問題的邏輯和步驟雖簡單，但管理者的認(rèn)知局限會造成很多障礙，如果不加以克服，會帶來新的問題。解決問題需要管理者冷靜地面對和分析問題。了解管理者在解決問題時的思維模式和認(rèn)知局限，是爭取改善的第一步。

管理者還應(yīng)注重發(fā)揮團隊內(nèi)外每個人的智慧，因為解決方案可能分布于很多人的頭腦中。沒有管理者積極有效的溝通、協(xié)調(diào)、整合，有效的解決方案很難自行涌現(xiàn)。